Fyrirtæki og stofnanir þurfa að laga sig að breyttum aðstæðum þegar þjóðar -
búskapurinn verður fyrir skyndilegu áfalli eins og raunin varð á Íslandi haustið
2008. Margt bendir til þess að skipulagsheildir beiti gjarnan uppsögnum
starfsmanna til þess að draga saman seglin við slíkar aðstæður. Á sveigjanlegum
vinnumarkaði má þó gera ráð fyrir að fyrirtæki beiti einnig ýmsum öðrum
samdráttaraðgerðum samtímis uppsögnum, s.s. launalækkunum, yfirvinnu -
banni og frystingu í ráðningum svo fátt eitt sé upptalið. Slíkum aðgerðum er
þá beitt til að reyna að koma í veg fyrir uppsagnir og þar með dreifa með
jafnari hætti afleiðingum samdráttar meðal starfsfólks og á vinnu markaði.
Í þessari grein er stillt upp hugmyndafræðilegum ramma þar sem ólíkar mann -
auðstengdar samdráttaraðgerðir eru skilgreindar og flokkaðar, frá mjúkum að gerðum
yfir í harðar, í ljósi þess hve mikil áhrif má ætla að þær hafi á starfs fólk. Varpað er
ljósi á það hvort fyrirtæki og stofnanir beittu sambæri legum eða ólíkum aðgerðum í
kjölfar efnahagshrunsins haustið 2008 og út frá því dregnar ályktanir um sveigjanleika
þeirra. Gagna var aflað meðal forsvars manna starfsmannamála í fyrir tækjum og
stofnunum með yfir 70 starfsmenn og nær rannsóknin yfir tvö tíma bil, átta mánuði
og níu til tuttugu mánuði frá hruni. Niðurstöður gefa vís bend ingu um skjót
viðbrögð og töluverðan sveigjan leika hjá fyrirtækjum á al mennum markaði og í
opinberum stofnunum þótt viðbrögðin séu síðbúnari hjá opin berum stofnunum.
Opinberar stofnanir nota mildari samdráttaraðgerðir en einka fyrirtækin á fyrstu átta
mánuðunum eftir hrun en byrja að beita óhefðbundnari og harðari samdráttarað -
gerðum í auknum mæli, og af krafti, er lengra líður frá hruni.
Private and public organizations have had to adapt to the sudden negative shock
to Iceland's economy that took place in the fall of 2008. The most common downsizing method used by organizations appears to be layoffs. In a flexible
labor market, however, they can be expected to use also other methods such as
pay cuts, hiring freeze and prohibiting overtime, to mention only a few. Such
methods may even be used in order to distribute the effects of down sizing more
evenly among employees and to alleviate the need for dis missal of employees.
This paper establishes a conceptual framework by classifying downsizing
alternatives into three groups, ranging from mild alternatives with low impact
on employees, to severe alternatives. The classification sheds light on the
alternatives used following the economic collapse, as well as on the degree of
flexibility in the public and private labor markets. The data was collected from
HR managers in public and private Icelandic organizations with more than 70
employees. The research spans two time periods: eight months from the collapse
and 9-20 months from the collapse. The results indicate strong flexibility in
both the private and the public sectors. Although the public sector showed a
delayed response to the economic situation, it increasingly and vigorously
adopted non-traditional and hard methods as time elapsed from the collapse.
