Stjórnun sérfræðinga: Fremstir meðal jafninga

Abstract

Þessi grein fjallar um birtingarmyndir valds í samskiptum stjórnenda og þekkingarstarfsmanna og áskoranir sem stjórnendur standa frammi fyrir á þeim grundvelli. Við öflun gagna var stuðst við eigindlega aðferðafræði og tekin hálfopin viðtöl við níu viðmælendur, þrjá stjórnendur og sex starfsmenn, innan þriggja mismunandi skipulagsheilda, ráðuneytis, háskóla og banka. Helstu niðurstöður gefa til kynna að vald sé mikilvægur áhrifaþáttur við stjórnun þekkingarstarfsmanna og að stjórnendur sem ná árangri treysti á persónuvald sitt, þ.e. sérfræðinga- og áhrifavald, fremur en formlegt vald. Jafnframt gefa niðurstöðurnar til kynna að sérstaða þekkingarstarfsmanna, þar með talið það vald sem þeir búa yfir, geri vissar kröfur til stjórnandans og stjórnunarhátta hans. Stjórnendurnir virtust almennt líta fremur á sig sem jafningja en stjórnanda þekkingarstarfsmanna. Niðurstöður sýna að stjórnun þekkingarstarfsmanna reynir mjög á færni stjórnenda í tjáningu og samskiptafærni að öðru leyti. Kom meðal annars fram að stjórnendurnir þurfa að beita valdi sínu með rökum.The data retrieval was based on qualitative methodology and nine semi-structured interviews were conducted, with three managers and six employees, within three different organizations, a ministry, university and a bank. The main conclusions indicate that power is an important factor in successful management of knowledge-workers and that effective managers rely on their personal power, that is their expert and referent power, rather than formal power. The conclusions also indicate that the specialities of knowledge-workers, among other things the power they possess, make certain demands to the manager and his governance. The managers viewed themselves as the equals rather than the managers of the knowledge-workers. The conclusions also demonstrate how important it is for the managers to have good communication skills. Among other things it appeared that the managers need to exercise their power through rhetoric and persuasion.